Л.В.Ежова

ведущий социолог Центра независимых

социологических исследований Санкт-Петербурга

Постановка и решение управленческих задач на промышленных предприятиях методом деловых игр.

Метод деловых игр известен с 17-18 века и история его возникновения описана в литературе. Деловая игра этого времени определяется как “военная или предпринимательская”. Первое упоминание деловой игры значилось как “военные шахматы”, потом как “маневры на карте”. Интересно, что в 19 веке “военные игры должны были служить для того, чтобы разбудить внимание молодых военнослужащих и уменьшить трудности при обучении”. Один из прусских генералов применял игровой метод при обучении офицеров. Развитие предпринимательских игр продолжает традицию “плановых упражнений” военных. Члены американской Ассоциации Менеджмента после посещения Военно-морской академии обнаружили, что они как менеджеры сталкиваются с аналогичными ситуациями принятия решений. С тех пор деловые игры в США используются в различных областях знания.

История деловых игр в России сложна и в некоторой степени трагична. Первая деловая игра, направленная на решение производственных проблем, была проведена в 1932 году Марией Мироновной Бирнштейн и называлась "Перестройка производства в связи с резким изменением производственной программы". Ее участниками стали студенты ВУЗов и руководители предприятий, играли в выходные дни на территории фабрики “Красный ткач”. Свободные высказывания участников, множество вариантов решения проблем, наработанные в ходе деловых игр, сделали этот вид деятельности опасным и не совместимым с режимом тотальной регламентации, и их судьба с 1938 г. замерла на десятилетия.

Возрождение игротехнической культуры в России связано, прежде всего, с именем Г.П.Щедровицкого. В 1950-е годы им был организован Московский методологический междисциплинарный семинар, который носил элитарный, закрытый характер. Идеи и методы, разработанные Г.П.Щедровицким, легли в основу большой практической работы его сторонников и учеников, которые провозгласили новую эпоху игр под названием организационно-деятельностные (ОДИ). Сочетание жестко структурированной деятельности с сильнейшим давлением на личность каждого участника давало невиданные плоды: разрабатывались варианты развития ситуаций с высокой степенью неопределенности. Метод стал применяться как средство решения сложных межпрофессиональных комплексных проблем.

Именно в этот период появляются целые школы обучающих игр: Таллиннская школа В.К.Тарасова, ролевые игры в тренинге, деловые игры в педагогике. Новаторами в методике преподавания деловых игр явились ВУЗы. Насчитывается более 1000 различных видов обучающих игр.

В 1980-90годы в России наступил этап экономических реформ, связанный с введением новых форм хозяйствования, а затем появлением различных форм собственности. С помощью деловых игр выявлялись пути развития промышленных предприятий, варианты решения крупных региональных проблем, например, сохранения экологии озера Байкал. Игра проходила в течение 10 дней с участием специалистов разных профилей – биологов, экономистов, геологов и др. Эпоха выборов руководителей также не обошлась без игрового подхода, например, выборы руководителя на ВАЗе. Стали проводиться игры по поиску и решению конкретных проблем на предприятиях Севастополя, Омска, Владивостока, Северодвинска и др. Автор был участником и соавтором таких деловых игр, как “Введение арендного подряда” на пивоваренном заводе Омска, “Введение хозрасчета в конструкторско-технологических подразделениях” (Центр атомного судостроения в г.Северодвинске), “Внутрипроизводственный арендный подряд” (г.Северодвинск), “Реорганизация верфи” (Николаевск-на-Амуре), конструктором 5 других игр.

В настоящее время широкое распространение получили компьютерные игры, позволяющие получить необходимые навыки по различным специальностям, развить скорость мышления и реакцию.

В литературе приводится несколько различных классификаций деловых игр. Приведем еще одну.

2. В чем “вечный двигатель” игры?

Автор неоднократно сталкивался с недоверием руководителей, заказчиков к новым возможностям деловой игры. “Да чем же это отличается от совещания? Мы итак собираем рабочие группы, вместе обсуждаем проблемы, находим выход. Зачем нам тратить время, деньги, отвлекать людей?”, “Игры на работе – что за бред!” Действительно, а что в них такого особенного?

По наблюдениям автора, творческая энергия игры стирает границы между настоящим и будущим и освобождает силы для новых идей. Как сказал один из участников нашей игры: “Давайте играть с будущим сейчас, в настоящем, пока не поздно!”. Деловые игры стирают статусные грани. Вот как рассказал о своих представлениях об игре профессор Петер Зауэр, автор обучающей игры “Коллективный договор предприятия “Золотое руно”” (игра проводилась в рамках одного из проектов TACIS): “Я хочу отойти от иерархии, хочу, чтобы меня воспринимали не как профессора, а как интересного собеседника, человека. И молодые люди, и взрослые любят играть, это не зависит от культуры и национальности. В игре главное, чтобы было весело!”.

Да, действительно, создание рабочих групп для решения назревших проблем уже отнюдь не новая организационная практика. Но эмпирические исследования показывают, что работники организаций разделены на локальные группировки. Они объединены совместной деятельностью, групповой субкультурой, ценностями. Каждое подразделение, направления деятельности постоянно стремятся увеличить материальные, информационные и статусные ресурсы. Таким образом, возникает межгрупповая конкурентная борьба, и цельность организации постоянно испытывает риск распада. Менеджмент осуществляет административную регуляцию и контроль, выполняет важнейшую функцию обеспечения цельности организации. Эти противоречивые процессы делают результаты работы рабочих групп, совещаний не устойчивыми, поскольку каждый из участников отстаивает интересы своего подразделения.

В деловой игре открытого типа делается попытка найти интегрированный подход, соединяющий анализ поведения людей и организационных структур в социальном контексте. Управленцы, представляя в ходе игры интересы своих организационных структур, демонстрирует не только принятые в организации нормы и ценности, но и ярко раскрывают личностный инновационный потенциал. Деловая игра использует прошлый опыт участников и предоставляет автономное пространство для развития собственный представлений и действий. Каждый участник может и должен принимать решения самостоятельно, что не всегда происходит в реальности и является некоторым тренингом креативности. Конечно, в условиях виртуального игрового поля эти решения не имеют никаких последствий, кроме того, что каждое из них влияет на процесс игры и может привести к новым взглядам на проблему.

Важным преимуществом игрового метода является максимальное эмоциональное вовлечение участников в события. В основе игры лежит групповая работа, которая дает навык коллективных действий, развивает интуицию и воображение, учит осознавать свою и чужую роль, мобилизует умения и знания. Возникает феномен групповой сплоченности, которая притягивает участников друг к другу после игры, давая ресурс для реального внедрения наработанных результатов. Контактирующие друг с другом группы составляют мнение о себе и о других группах, которое может осложнить взаимоотношения между ними или, наоборот, даст возможность вступать в компромисс и коалиции. Научные исследования малых групп называют этот процесс созданием стереотипов и исходят из того, что мнение о членах своей группы оказывается более положительным, чем мнение о чужой группе, причем, чем дальше находятся группы друг от друга, тем больше разница в оценке своей и чужой группы. В условиях конкурентной борьбы за человеческие ресурсы и идеи неизбежно возникают конфликты между группами. Угроза со стороны чужой группы приводит к агрессивному отношению к ней и одновременно к повышенной солидарности внутри своей группы. Этот процесс является важным механизмом мотивации деятельности в игре. Находясь под давлением принятия решений, группы вынуждены строить и развивать собственные структуры коммуникации и принятия решения и доказывать их пригодность другим участникам.

Но главное в игре – это радикальное сокращение времени накопления опыта; возможность повернуть ход событий, попробовать другую стратегию в отличие от реальных условий жизни. Конструктивными элементами деловой игры являются моделирование реальности, конфликт, активность участников, общение, решение поставленных проблем.

В деловых играх удачно сплелись несколько важных идей социологии менеджмента, социальной психологии и менеджмента. Методология разработанных автором деловых игр опирается на практический подход в социологии менеджмента, основанный на концепции социальной практики.

Как правило, четыре этапа присутствуют во всех играх, проведенных автором, но время их прохождения разное – от 2 дней (как на Средненевском заводе в Санкт-Петербурге) до 4 дней (как в играх, проведенных в Северодвинске в Центре атомного судостроения).

Таблица. Реализация основных этапов деловой игры на примерах.

Логика содержательного развития игры корректируется с помощью еще одного важного элемента игры – рефлексии. Способность человека к обобщению приводит к тому, что в ходе игры постоянно возникает потребность в "вытаскивании" этой информации. Это связано с тем, что достигнутый уровень абстрагирования толкает человека на определенные действия в последующем, а игротехникам важно использовать этот потенциал в нужном русле. Кроме того, в стрессовой ситуации игры рефлексия помогает человеку осмыслить причины его недовольств, понять свое место и роль в группе, мотивы поведения участников, осознать динамику групповых отношений, определиться в целях.

В ходе деловых игр можно выделить несколько рефлексивных уровней:

• предметное поле игры;
• межличностные отношения участников;
• игротехническая плоскость;
• методологическая плоскость.

Рефлексия в играх отличается от психологического понятия, поскольку это специально организованное действие: в конце каждого дня участники игры располагаются в уютной комнате, в круг, ведущий особым образом ведет обсуждение прожитых действий. Следует отметить, что рефлексивное обсуждение занимает чрезвычайно большое количество энергии и требует от ведущего большого мастерства, чтобы не допустить возможного дисбаланса состояний участников.

4. Методика проведения игры.

Автор работает в парадигме свободных деловых игр, направленных на решение задач производственного характера. В большинстве случаев речь идет о конфликте или социальной проблеме, которую необходимо решить и которая затрагивает интересы группы лиц, подразделений или организации в целом. В нашей плотной социальной и общественной системе любое, даже маленькое изменение приводит к неопределенным последствиям, которые должны быть заранее продуманы. Поэтому для любого изменения должно быть тщательное планирование. Характерным для деловой игры является возможность действовать в ситуации “если, то”, исключая при этом реальный риск. Рамками игры является исходная заданная ситуация с обязательными конкретными данными и фактами социально-экономической деятельности предприятия. В игре формируется модель, которая отражает реалии жизни с ее главными элементами и структурами. Если все существенные и значимые величины и определяющие факторы включены в объявленное игрой жизненное пространство, то игровой опыт может равняться жизненному. Свободное от санкций игровое пространство способствует экспериментальному характеру деятельности и открывает возможности критической оценки собственных навыков и знаний.

Деловая игра имеет три этапа: подготовительный, сама игра, постигровое моделирование.

4.1. Подготовительный этап.

Каждой деловой игре предшествует подготовительная фаза. Ее основными задачами являются: формирование групп игротехников (конструкторов деловой игры), экспертов, представителей заказчика, организационной группы, формирование списка участников игры и рабочих групп. Игротехники создают дидактическую основу игры, во время игры участвуют в работе групп и пленарных обсуждениях, корректируют развитие событий. Представители заказчика на подготовительном этапе вносят данные, факты и рамочные условия будущей игры. Исходная позиция деловой игры должна содержать все значительные факты и величины выбранной социальной реальности. Эти две группы работают очень плотно и в тесной взаимосвязи, что позволяет выработать адекватную концепцию игры.

Создается экспертная группа, в которую входят первые руководители предприятия, а также представители властей или других организаций. Экспертная группа работает только во вторую часть дня на пленарном заседании. Следует отметить, что роль экспертной группы в каждой игре имеет свои акценты. Она может работать как некая судейская коллегия, отбирая лучшие идеи. Ее функции могут быть расширены и включать не только оценку, но и генерацию идей. Иногда в экспертной группе присутствуют потенциальные руководители предприятия или его подразделения, и тогда скрытая роль состоит в оценке будущих подчиненных и в “обкатке” своего прогноза и плана развития предприятия. В одной из игр экспертная группа получила название “группа реализации”, поскольку статус ее членов позволял осуществить в последующем эту функцию, а четкое мышление руководителя сразу укладывало разрозненные идеи в ясную схему внедрения. Несмотря на различные акценты деятельности экспертной группы в каждой игре, есть одна общая рекомендация: ее участниками должны быть одно или несколько первых лиц предприятия. Во-первых, это стимулирует активность участников на пленарных заседаниях в первые дни, когда “разогрев” еще не произошел. Во-вторых, это существенно облегчает постигровой этап, когда результаты игры должны вплестись в планы развития предприятия. Руководитель, проживший все коллизии борьбы мнений, увидевший, как рождаются и формируются инновации, станет единомышленником, а это означает, что этап внедрения пройдет легче.

Организационная группа занимается обеспечением помещения для проведения игры (каждой группе необходимо свое помещение, кроме того, должен быть зал для пленарных заседаний и помещение для игротехников). Для фиксации результатов используется аудио и видео техника. Для работы в группах потребуются канцелярские принадлежности (ватман, фломастеры, маркеры, линейки, клейкая лента, писчая бумага, ручки), раздаточный материал (законы, документы, планы и т.д.). В документальном смысле подготовительный период начинается с выпуска приказа о проведении деловой игры на предприятии (Приложение 1).

Участие игроков на подготовительном этапе выражается в их работе на установочных семинарах, когда эксперты и игротехники дают необходимую информацию о фактическом положении дел на предприятии и о форме предстоящей работы. Привлечение участников в до игровой период дает ряд преимуществ. Во-первых, можно учесть их интересы и потребности. Во-вторых, существует возможность усилить осознание проблем участниками еще до начала игры. Недостатком является то, что у них может понизиться мотивация в результате длительной подготовительной работы.

Через зондирование целей заказчиков и участников концепция игры приобретает определенную форму и направление.

Важным шагом подготовительного этапа является формирование рабочих групп, которое осуществляют игротехники. Количество групп зависит от концепции игры, но, как правило, их насчитывается 4-7. Если количество групп будет меньше, то глубина проработки поставленных задач будет недостаточной, если больше, то игра теряет контролируемые границы, а руководство игры перегружено. Все группы могут не иметь одинаковое количество участников. Существует несколько принципов формирования рабочих групп в зависимости от целей деловой игры (автор согласен с тем, что группы должны быть примерно равными по своим возможностям, в остальном используются другие принципы):

• по принципу функциональной однородности (например, все члены группы технологи);
• по принципу структурной принадлежности (все члены группы – работники одного отдела);
• по принципу принадлежности к организации (например, только члены профсоюза или работники одной организации);
• смешанные группы, куда включаются представители разных профессий как эксперты в своей области (например, в одной группе работают экономисты, технологи, планировщики).

Общее количество участников деловой игры составляет 40-60 человек. В каждой группе может работать от 4 до 12 человек (хорошо управляемые группы – 5-6 человек).

Наиболее продуктивная работа обеспечивается методом полного погружения за счет вывоза всех участников за город в пансионат, где они будут отрезаны от прессинга производственных и повседневных забот. Это довольно дорогое условие. Опыт показывает, что при хорошей организации игры можно добиться продуктивной работы и без вывоза сотрудников, но при этом помещение должно находиться не на территории предприятия.

4.2. Непосредственно игровой этап

Легче всего проходит этап проблематизации. Это понятно, поскольку люди ежедневно сталкиваются с массой проблем производственного характера, а игра дает возможность осознать и структурировать их. Ясность задачи на этом этапе компенсирует трудности в самоопределении каждого участника в начале игрового процесса. В зависимости от целей игры каждая группа работает или в узкой области, или все группы по-своему описывают единый круг проблем. Например, на Средненевском заводе все группы работали над осознанием всего комплекса проблем, стоящих перед предприятием, но на пленарном заседании стало видно, что не только иерархия, но и содержание несколько различаются. В других играх одна группа работала над технологическими проблемами, другая – экономическими, третья – организационными и т.д.

Второй этап игры – оптимизации или целеполагания – претерпел коллизии роста. Вначале мы считали, что игра должна иметь три уровня: реальности (которая проговаривается на этапе проблематизации), идеальной модели, оптимальной модели. Второй этап в первых играх был посвящен разработке идеальной модели. Но позже стал применяться другой, более мягкий и более прагматичный вариант оптимальной модели, поскольку идеация дает слишком большой разрыв между действительностью и возможностью, ставит игроков в трудное, а иногда и нелепое положение, когда с развитием игры от них требуется соотнести идеальную модель с внутренней и внешней средой предприятия. Автор остановился на варианте разработки оптимальной модели развития на втором этапе. Это один из самых важных творческих этапов игры, и если перед игротехниками еще стоит задача оценки персонала, то здесь можно получить богатейший материал.

Безусловно, даже мягкий вариант оптимизации является некой ловушкой в плане самооценки участников игры, т.к. во время обсуждений выплескиваются все представления о том, а что же можно было бы сделать для улучшения положения дел. Интересно, что зачастую во всех грехах менеджмент среднего уровня обвиняет дирекцию, не беря ответственности на себя. Накал страстей, горячие споры и обсуждения в группах и на пленарном заседании второго дня делают его одним из самых эмоциональных. Он и показателен, поскольку именно по итогам второго дня становится ясен уровень менеджмента предприятия: или он очень слабый (как, например, на Средненевском заводе), и тогда доминируют несоотносимые с реальностью предложения; или он сильный и грамотный (как в Центре атомного судостроения), когда предложенная модель легко ложится как на сегодняшний, так и на завтрашний день.

На третьем этапе участникам игры предлагается определить, какие ресурсы необходимы для реализации предложенной модели в жизнь. Третий этап безжалостно вырезает нелепые предложения, плоды буйной фантазии, возвращая людей к жесткой действительности. Но изменившееся мышление участников игры дает возможность сохранить все лучшее, доработать отдельные аспекты и дать подробную схему ресурсов для внедрения модели.

Четвертый этап организационного проектирования осуществляет связь результатов игры с постигровым моделированием, поскольку здесь детально разрабатываются механизмы внедрения результатов игры на предприятии. Готовятся проекты приказов, вносятся правки в положения отделов и служб, то есть дается ответ на вопрос, кто и что должен сделать, в какой последовательности и в какой взаимосвязи, чтобы добиться изменения социальной реальности.

Игра предполагает деление игрового дня на 3 части: работа в группах, пленарное заседание, рефлексия (Приложение 2). В начале каждого дня все участники собираются вместе для краткого подведения итогов и получения задания на текущий день. Работа в группах проходит до обеда, после обеда на пленарном заседании обсуждаются представленные доклады. Рефлексивный разбор дня проводится после пленарного заседания.

Дополнительной задачей игры может быть оценка персонала. На практике отработано два подхода. Один из вариантов – индивидуально-психологическое тестирование участников игры. Тогда в игровом пространстве присутствует компьютер с оператором, участникам игры раздаются бланки тестов и бланки для ответов, по мере заполнения тестов оператор обрабатывает информацию. Психолог рассказывает о психологических особенностях каждого участника в специально отведенное для этого время, результаты тестирования передаются в виде сводных характеристик и рекомендаций руководству предприятия или заказчику.

Второй способ предусматривает практическую психодиагностику в результате совместной деятельности. Это требует от игротехников специальных навыков и знаний, поэтому может проводиться только с командой подготовленных специалистов. Для работы могут использоваться специально разработанные бланки с указанием оцениваемых характеристик и уровнем их развития.

4.3. Постигровое моделирование

Это не менее важный этап, который проходит в течение месяца или двух недель после игры. В него включается:

-обработка результатов, распечатка магнитофонных записей выступлений;

-выпуск положений, приказов, рассказ о результатах игры через СМИ.

Анализ проведения деловой игры и приобретенного опыта являются важнейшей и одновременно сложнейшей задачей деловой игры. Анализ проводится группой конструкторов игры, результаты обсуждаются с заказчиком.

Сухой остаток такой игры – формирование команды единомышленников, новые нормы поведения, ценности, ясность в стратегии преодоления проблем.

Еще во время игры участниками разрабатывается программа нововведений, но, как бы не были приземлены наработки, в реальной жизни они часто отторгаются. Если в экспертной группе работали первые руководители, то они, как правило, становятся проводниками инноваций, поддерживаемые командой участников. Если высших руководителей не было, то игра может коварно отомстить участникам потерей смысла работы. И все-таки накопленный опыт оптимистичен. Можно привести много примеров, когда игровые наработки помогли предприятиям преодолеть кризисные времена.

Соотношение игры и реальности можно продемонстрировать такой схемой:

Реальность Игра (виртуальность)

Общая ситуация Стратегические группы

Отдельные исходные ситуации Сужение реальности

Игра

ограничение взаимодействия не переносится на реальность

5. Роль игротехника в группе

Роль игротехнгика в группе чрезвычайно важна. Его действия влияют не только на психологическую атмосферу, но и на результативность работы группы. Мы пробовали различные варианты поведения игротехника: от полного невмешательства в групповую динамику до вариантов лидерства в группе. Из-за дефицита времени и ощущения участниками группы сильнейшего дискомфорта от молчания игротехника в первые минуты работы мы отошли от первой паузы. Понятно, что таким приемом можно добиться ускорения групповой динамики, более быстрого ролевого распределения в группе, но почерком игр стал иной подход. В первые минуты работы игротехник объявляет принципы работы:

• приветствуются любые идеи;
• важно мнение каждого;
• группа работает самостоятельно над поставленными целями и задачами, роль игротехника сводится к экспертно-вспомогательной;
• поведение каждого члена группы не обсуждается за ее пределами.

Не объявленными, прямыми задачами игротехника являются:

• отслеживание групповой динамики, ее корректировка
• организация работы группы на решение поставленных задач.

Для того, чтобы ускорить включение участников в работу, игротехник предлагает каждому в течение 5-10 минут написать на листке свое видение проблем, а затем начинает общее обсуждение. В этом случае быстрее выявляется лидер-организатор. Лидер-организатор и выступающий от группы не обязательно одно и то же лицо, хотя чаще всего они совпадают. Целесообразно предложить группе выбрать выступающего не сразу, а после того, как группа начнет работать самостоятельно и продуктивно. Игротехник задает вопрос: “А кто будет представлять идеи группы на пленарном заседании?” После того, как человек выбран, он сам быстро осознает необходимость фиксации каждой идеи, и группа определяет того, кто фиксирует высказывания. В заключительной стадии работы группы, когда перечень проблем подходит к завершению, игротехник напоминает, что доклад на пленарном заседании должен дополняться схемами, таблицами. После этого группа начинает работать над структурированием проблем и их наглядным изображением.

Второй день работы проходит значительно легче, поскольку все понимают, что от каждого требуется. Роль игротехника становится все менее выраженной, он чаще молчит и наблюдает за процессами в группе, вмешиваясь, если того требует групповая динамика или есть содержательные отклонения.

Дополнительной трудностью для игротехника является ситуация, когда группы не сохраняются в едином составе до конца игры. Это бывает по нескольким причинам:

• инициатива участников. Например, в деловой игре по хозрасчету конструкторско-технологических подразделений две группы распались на подгруппы. Они находились в одном помещении, но разрабатывали совершенно разные подходы и выступающих от группы было двое. Не стоит мешать такому разделению, тем более что оригинальная концепция придает игре новый разворот, а ее авторы получают максимальный энергетический и творческий заряд, становясь, как правило, проводниками новых идей уже после игры;
• выделение в ходе игры качественных проблем, требующих проработки профессионалов. Тогда игротехники формируют одну или несколько групп для решения конкретной задачи. Например, в деловой игре “Работа профсоюзов в новых социально-экономических условиях” (г.Северодвинск) участники выступили с предложением создания группы из экономистов, бухгалтеров и финансистов для выработки экономической стратегии профсоюзов, что и было сделано.

В случае переформирования групп задачи игротехника усложняются, т.к. возрастает напряжение, актуализируется борьба за лидерство, что ведет к потере продуктивности работы. Важно постоянно воссоздавать атмосферу доверия и творчества в группе, что делается с помощью приемов, близких к поведению тренера в тренинге:

• игротехник своим поведением задает нормы поведения в группе;
• поддерживает тех, кто нуждается в помощи;
• “канализирует” важные идеи, проговаривая их и повторяя;
• не берет на себя инициативу в решении задач, поставленных перед группой, роль лидера, что на деле чрезвычайно трудно и приходит с опытом работы в группе.

По наблюдениям автора, участники игры проживают несколько фаз:

Фаза 1: Установление контакта, поиск информации.

Устанавливаются контакты внутри группы, с другими группами, собирается информация, привносятся различные точки зрения.

Фаза 2: Конфронтация.

Определяются и устанавливаются позиции, происходит борьба за власть и влияние.

Фаза 3: Дифференциация.

Проверка существующих позиций, стратегий и решений.

Фаза 4: Объединение.

Участники игры становятся единой командой.

6. Оценка результатов игры.

Оценка результатов игры совместно с участниками проводится в двух вариантах:

• в ходе дискуссии в заключительный день игры;
• в письменном виде при заполнении анкеты (Приложение 3).

Обычно оценка направлена на содержательный аспект игры, пропуская межличностный опыт взаимодействия. Возможно, это является недостатком при получении обратной связи разного уровня, но в реальном игровом пространстве просто не остается времени для глубинного обсуждения индивидуального опыта в виде итогового обсуждения.

Приведем несколько высказываний, полученных при ответе на последний вопрос анкеты: “Ваши впечатления от участия в деловой игре”:

“Игра позволила разорвать стереотипы и выйти на другой уровень!”;

“Мы увидели, что есть средства и способы решения проблем”;

“Мы узнали и увидели друг друга”;

“Теперь нам будет легче решать повседневные вопросы”;

“Мы нашли в себе новые резервы”.

Приложения:

Приложение 1.

Проект приказа о проведении деловой игры.

Генеральный директор

Приложение 2.

Программа деловой игры: “Работа профсоюза в новых социально-экономических условиях”

1 день.

8.15. – 9.00 Открытие деловой игры. Вступительное слово представителя от ад-

министарции и председателя профкома объединения о целях и

задачах проводимой работы. Выступление руководителя игры.

Распределение участников по группам. Выдача заданий по группам

9.00 – 13.00 Работа в группах. Подготовка докладов по теме: “Новые социаль-

но-экономические условия работы профсоюза – в чем они? (Срав-

нительный анализ). Первоочередные проблемы в работе профсою-

за сегодня”. Этап проблематизации.

13.00 –14.00 Обед

14.00 – 17.15 Пленарное заседание. Представление экспертной группы. Выступ-

17.15 – 19.15 Консультации и обсуждения. Рефлексия.

2 день.

15. – 9.00 Утреннее пленарное заседание. Подведение итогов первого дня,

уточнение задач и программы второго дня.

Выдача заданий по группам

0. – 13.00 Работа в группах. Подготовка докладов по теме: “Возможные

направления и перспективы работы профсоюзов в новых условиях

для решения первоочередных проблем (форма, содержание,

специфика)”.

13.00 –14.00 Обед

0. – 17.15 Пленарное заседание. Выступления с докладами по теме дня.

Обсуждение докладов. Расстановка приоритетов.

17.15 – 19.15 Консультации и обсуждения. Рефлексия.

15. – 9.00 Утреннее пленарное заседание. Подведение итогов второго дня,

уточнение задач третьего дня, выдача задания группам.

0. – 13.00 Работа в группах. Подготовка докладов по теме: “Разработка

что можно решить уже сегодня”. Подготовка программы

реализации проекта, итоговых документов игры и т.д.)

13.00 –14.00 Обед

14.00– 16.00 Пленарное заседание. Выступления с докладами, обсуждения.

15. - 17.30 Подведение итогов деловой игры. Обсуждение хода игры.

Замечания и предложения. Перспективы продолжения работы.

Закрытие деловой игры.

Приложение 3.

Анкета.

никакой пользы очень полезна